Wie Unternehmenskultur das Personalmarketing beeinflusst: Praxisbeispiel  Weißenfelser Handels -Gesellschaft

Eine durchschnittliche Kündigungsquote von nur 2,7 Prozent jährlich – und das über einen Zeitraum von zehn Jahren. Diesen bemerkenswerten Wert verzeichnete die WHG Weißenfelser Handels-Gesellschaft mbH, ein mittelständisches Lebensmittelunternehmen aus Sachsen-Anhalt. Warum blieben die Beschäftigten ihrem Arbeitgeber so lange treu? Welche Rolle spielte die Unternehmenskultur dabei? Diesen Fragen gingen Michael Heinemann, geschäftsführender Gesellschafter der WHG, und Bernd Ahrendt nach. In ihrem 2018 veröffentlichten Buchbeitrag „Von der Unternehmenskultur zum Personalmarketing“ beschreiben sie, wie gemeinsam gelebte Werte die Mitarbeiterführung, die Personalgewinnung und die Mitarbeiterbindung prägen können.¹

Warum Unternehmenskultur mehr ist als ein gutes Betriebsklima

Die WHG wurde 1991 gegründet und beschäftigte 2016 insgesamt 95 Mitarbeiter. Zur Unternehmensgruppe gehörten damals drei Produktionsbetriebe mit bekannten Lebensmittelmarken: Filinchen, Neukircher Zwieback und Spreewaffel. Trotz unterschiedlicher Standorte und Produkte verband die Unternehmen eine gemeinsame Vorstellung davon, wie Menschen miteinander arbeiten sollten.

Die Autoren verstehen unter Unternehmenskultur weit mehr als ein angenehmes Betriebsklima. Sie umfasst grundlegende Überzeugungen, gemeinsame Werte und die Art, wie ein Unternehmen seine Geschäfte führt. Dazu gehören der Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ebenso wie betriebliche Strukturen, Entscheidungsprozesse und alltägliche Verhaltensweisen. Eine solche Kultur entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Sie schafft Identität und gibt den Beschäftigten Orientierung. Gleichzeitig beeinflusst sie, wie das Unternehmen nach außen wahrgenommen wird. Für Heinemann und Ahrendt ist die bewusste Gestaltung dieser Kultur deshalb eine zentrale Führungsaufgabe.

Wie aus Grundüberzeugungen eine Unternehmenskultur entsteht

Am Beispiel der WHG unterscheiden die Autoren drei aufeinander aufbauende Ebenen. Die erste bildet das grundlegende Menschen- und Unternehmensbild der Führung. Es prägt, wie Menschen wahrgenommen werden und welche Bedeutung ihnen innerhalb des Unternehmens zukommt. Bei der WHG stand dahinter die Überzeugung von der unantastbaren Würde des Menschen. Sie war wesentlich durch das persönliche Wertesystem des geschäftsführenden Gesellschafters geprägt.

Auf der zweiten Ebene wurden daraus konkrete Leitgedanken entwickelt. Jeder Mitarbeiter sollte seine individuellen Fähigkeiten einbringen können, als gleichwertiger Teil des Unternehmens betrachtet werden und Verantwortung für dessen Entwicklung übernehmen. Auch die Überzeugung, dass Unternehmen und Beschäftigte aufeinander angewiesen sind, gehörte dazu.

Die dritte Ebene übersetzte diese Grundsätze schließlich in Anforderungen an den Arbeitsalltag. Für die WHG waren drei Aspekte besonders wichtig: die Identifikation mit dem Unternehmen, Fairness und eine wertschätzende Kommunikation. Sie bildeten das Fundament der Personalführung und des Personalmarketings.

Identifikation, Fairness und Wertschätzung im Arbeitsalltag

Eine gemeinsame Unternehmenskultur entsteht nicht dadurch, dass Beschäftigte ein Leitbild unterschreiben. Sie müssen die darin enthaltenen Werte in ihrer täglichen Arbeit erfahren können. Bei der WHG spielte deshalb die Identifikation mit den drei Produktmarken eine wichtige Rolle. Wer sich mit seinem Betrieb und dessen Zielen verbunden fühlt, entwickelt leichter ein gemeinsames Verantwortungsgefühl.

Ebenso wichtig war der Umgang mit Fehlern. Das Unternehmen ging davon aus, dass Menschen Fehler machen und daraus lernen können. Beschäftigte sollten Probleme deshalb offen ansprechen können, ohne befürchten zu müssen, für jedes Missgeschick persönlich verurteilt zu werden. Fairness bedeutete allerdings auch, dass gemeinsame Regeln für alle gelten und Verstöße Konsequenzen haben. Hinzu kamen tarifvertragliche Entlohnung und freiwillige, erfolgsabhängige Zusatzleistungen.

Die dritte Säule bildete die Kommunikation. Offenheit, Ehrlichkeit und Freundlichkeit sollten das Miteinander bestimmen. Herablassendes Verhalten oder Gespräche hinter dem Rücken anderer widersprachen diesem Anspruch. Entscheidend war, Mitarbeiter nicht ausschließlich als Arbeitskräfte zu betrachten, sondern als Menschen mit eigenen Fähigkeiten, Bedürfnissen und persönlichen Eigenschaften.

Warum die Unternehmenskultur das Personalmanagement bestimmt

Bei der WHG war die Unternehmenskultur nicht nur ein Leitbild neben anderen Managementkonzepten. Sie bildete vielmehr die Grundlage für sämtliche personalwirtschaftlichen Entscheidungen. Das verdeutlicht eine Darstellung aus dem Buchbeitrag, in der die zentralen kulturellen Werte den innersten Kern bilden. Darauf bauen das Personalmanagement und schließlich das Personalmarketing auf.

Dieser Zusammenhang zeigte sich unter anderem in der Personalplanung. Bei der WHG wurde sie jährlich aktualisiert und umfasste einen Planungshorizont von fünf Jahren. Dabei ging es nicht allein darum, offene Stellen zu besetzen. Das Unternehmen wollte eine ausgewogene Altersstruktur schaffen, Erfahrungen zwischen den Generationen weitergeben und frühzeitig auf absehbare Personalveränderungen reagieren.

Auch die Führungskräfte mussten die gemeinsamen Werte glaubwürdig vertreten. Ihr Verhalten wurde regelmäßig überprüft und bei Bedarf korrigiert. Denn eine Unternehmenskultur verliert ihre Glaubwürdigkeit, wenn die Führung andere Maßstäbe anlegt als jene, die für die übrigen Beschäftigten gelten.

Unternehmenskultur als Maßstab für die Personalgewinnung

Die enge Verbindung zwischen Kultur und Personalmarketing wirkte sich auch auf die Personalauswahl aus. Die WHG suchte nicht einfach Mitarbeiter mit den passenden fachlichen Qualifikationen. Ebenso wichtig war die Frage, ob Bewerber die grundlegenden Werte des Unternehmens teilten. Bereits in den Vorstellungsgesprächen wurden deshalb die Erwartungen an Identifikation, Fairness und wertschätzende Kommunikation offen angesprochen.

Die Wege der Personalgewinnung unterschieden sich je nach Zielgruppe. Für Auszubildende arbeitete die WHG mit regionalen Berufsschulen zusammen. Kontakte zu Hochschulen, Forschungseinrichtungen und anderen Organisationen dienten unter anderem der Gewinnung von Führungskräften. Bei Beschäftigten in Produktion und Verwaltung spielten persönliche Empfehlungen eine wichtige Rolle.

Bemerkenswert war auch die Einstellung älterer Arbeitnehmer. In den beiden Geschäftsjahren vor Veröffentlichung des Beitrags wurden zwei Drittel der offenen Stellen mit Menschen besetzt, die beim Eintritt bereits älter als 50 Jahre waren. Das entsprach dem Ziel, unterschiedliche Altersgruppen im Unternehmen zu beschäftigen und deren Erfahrungen zu nutzen.

Warum Mitarbeiterbindung nicht immer eigene Programme braucht

Viele Unternehmen versuchen, ihre Beschäftigten durch spezielle Mitarbeiterbindungsprogramme langfristig zu halten. Die WHG ging damals einen anderen Weg. Nach Darstellung der Autoren waren zusätzliche Programme kaum erforderlich, weil bereits eine starke emotionale Bindung durch die gelebte Unternehmenskultur entstanden war.

Das Unternehmen konzentrierte seine verfügbaren Mittel deshalb vor allem auf die fachliche Weiterbildung und eine faire Entlohnung. Dabei war der Geschäftsführung bewusst, dass ein mittelständischer Lebensmittelhersteller beim Gehalt nicht unbedingt mit großen Konzernen konkurrieren konnte. Umso wichtiger war es, mit anderen Stärken als Arbeitgeber zu überzeugen.

Die geringe Kündigungsquote von durchschnittlich 2,7 Prozent werteten Heinemann und Ahrendt als Hinweis auf eine ausgeprägte Verbundenheit der Mitarbeiter. Sie ist allerdings kein wissenschaftlicher Beweis dafür, dass die Unternehmenskultur allein für diesen Wert verantwortlich war. Das Praxisbeispiel verdeutlicht vielmehr, wie konsequent aufeinander abgestimmte Führungsgrundsätze und Personalmaßnahmen zur Mitarbeiterbindung beitragen können.

Was Unternehmen aus dem Praxisbeispiel lernen können

Personalmarketing beginnt nicht erst mit einer Stellenanzeige oder einer Werbekampagne. Eine glaubwürdige Arbeitgebermarke setzt voraus, dass das nach außen vermittelte Bild mit den Erfahrungen der eigenen Beschäftigten übereinstimmt. Wer Fairness, Vertrauen und Wertschätzung verspricht, muss diese Grundsätze im Arbeitsalltag auch einlösen.

Unternehmenskultur ist dabei kein fertiger Zustand. Sie entwickelt sich mit den Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten. Deshalb betonen die Autoren, dass auch bewährte Werte regelmäßig hinterfragt und an veränderte Bedingungen angepasst werden müssen. Entscheidend ist, dass Führungskräfte und Mitarbeiter im Gespräch bleiben, einander zuhören und gemeinsam Verantwortung übernehmen.

¹ Dieser Artikel basiert auf dem Beitrag „Von der Unternehmenskultur zum Personalmarketing. Praxisbeispiel der WHG Weißenfelser Handels-Gesellschaft mbH“ von Michael Heinemann und Bernd Ahrendt aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“ (Hrsg. Ahrendt / Wöhrmann), Thurm-Verlag 2018.