Personalmarketing im Gesundheitswesen: Warum Vertrauen zählt

Mehr als 30.000 Klicks, über 500 Likes und keine einzige Bewerbung. Diese ernüchternde Bilanz einer Facebook-Anzeige zog das Elisabeth Alten- und Pflegeheim der Freimaurer in Hamburg. Gleichzeitig kamen nach Einschätzung der Heimleitung fast 80 Prozent der Bewerbungen durch persönliche Empfehlungen zustande. Was lässt sich daraus für das Personalmarketing im Gesundheitswesen lernen? Hans-Jürgen Wilhelm, damaliger Geschäftsführer der Einrichtung, beschreibt in seinem Beitrag aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“, wie das Pflegeheim angesichts des Fachkräftemangels eine eigene Personalmarketingstrategie entwickelte.¹

Personalmarketing im Gesundheitswesen beginnt im Unternehmen

Pflegekräftemangel, steigende Anforderungen und der Wettbewerb um qualifiziertes Personal beschäftigten die Gesundheitsbranche bereits lange vor 2018. Auch das Elisabeth Alten- und Pflegeheim im Hamburger Schanzenviertel stand vor der Frage, wie es genügend Fachkräfte gewinnen und dauerhaft beschäftigen konnte.

Die Einrichtung entschied sich, selbst aktiv zu werden, statt auf politische Lösungen zu warten. Als Wilhelm die Geschäftsführung übernahm, begann er damit, das Personalmanagement und die Führungsstrukturen grundlegend neu aufzubauen. Dazu gehörten zunächst arbeitsvertragliche Rahmenbedingungen wie eine 38,5-Stunden-Woche, 30 Urlaubstage und eine tarifgebundene Vergütung.

Doch faire Arbeitsbedingungen allein reichen nicht aus, um Menschen für einen Arbeitgeber zu begeistern. Wilhelm beschäftigte sich deshalb mit einer grundlegenderen Frage: Was macht eine Pflegeeinrichtung zu einem Ort, an dem Menschen gerne arbeiten? Die Antwort suchte er zunächst nicht in einer Werbekampagne, sondern innerhalb des eigenen Unternehmens.

Erst verstehen, wer man ist und wofür man steht

Am Anfang stand eine umfassende Standortanalyse. Dabei ging es um weit mehr als die geografische Lage. Wilhelm untersuchte die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Bewohnerstruktur, das soziale Umfeld und das bisherige Selbstverständnis der Einrichtung.

Das Ergebnis war durchaus unbequem. So passte die ursprüngliche Positionierung als Seniorenresidenz weder zu den baulichen und rechtlichen Voraussetzungen noch zur tatsächlichen pflegerischen Ausrichtung. Auch die wirtschaftliche Situation erforderte Veränderungen. Gleichzeitig befand sich das Haus mitten in einem lebendigen Stadtviertel mit unterschiedlichen sozialen und kulturellen Lebenswelten. Eine Neuausrichtung musste deshalb die Besonderheiten des Standorts ebenso berücksichtigen wie die Bedürfnisse der Bewohner und Beschäftigten.

Aus diesen Überlegungen entstand ein Konzept, das vier Fragen miteinander verband: Wofür stehen wir? Wer sind wir? Welche Ziele wollen wir erreichen? Und wie können wir diese Ziele verwirklichen? Wilhelm betont, dass sich diese Fragen nicht nacheinander erledigen lassen. Vielmehr bilden sie einen fortlaufenden Prozess, in dem neue Erkenntnisse immer wieder zu Veränderungen führen

Warum gute Führung entscheidend ist

Ausgangspunkt des neuen Leitbildes waren die freimaurerischen Grundwerte Freiheit, Toleranz und Offenheit. Hinzu kam der Gedanke der Selbstbestimmung, der sowohl für die Bewohner als auch für die Beschäftigten Bedeutung hatte. Doch ein Leitbild verändert zunächst noch keinen Arbeitsalltag. Entscheidend ist, ob die darin formulierten Werte tatsächlich gelebt werden.

Eine zentrale Aufgabe war deshalb der Aufbau eines neuen Leitungsteams. Führungskräfte aus Pflege, Betreuung, Verwaltung, Hauswirtschaft und Haustechnik mussten lernen, stärker zusammenzuarbeiten. Gemeinsame Workshops und die Begleitung durch externe Coaches halfen dabei, unterschiedliche Vorstellungen zusammenzuführen.

Das Führungsleitbild konzentrierte sich auf vier Begriffe: Vertrauen, Verantwortung, Orientierung und Zusammenarbeit. Hinter diesen scheinbar selbstverständlichen Werten verbargen sich schwierige Fragen. Wie viel Verantwortung können Führungskräfte an Mitarbeiter übertragen? Wie lässt sich Vertrauen schaffen, wenn eine Organisation hierarchisch aufgebaut ist? Und wie viel Orientierung benötigen Beschäftigte, ohne dass ihre Eigenständigkeit eingeschränkt wird?

Wilhelm beschreibt diese Auseinandersetzung als einen fortlaufenden Lernprozess. Die Führungskräfte sollten nicht lediglich bestehende Abläufe verwalten, sondern Verantwortung übernehmen und Veränderungen aktiv gestalten. Zugleich galt es, Konkurrenzdenken zwischen den Teams abzubauen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich nicht verordnen

Das neue Personalmarketingkonzept sollte zunächst die Arbeitsbedingungen für die vorhandenen Beschäftigten verbessern. Dazu gehörten Maßnahmen, die auf den ersten Blick wenig spektakulär wirken: neue Sozial- und Umkleideräume, Massageangebote, vergünstigte Fitnessmöglichkeiten sowie Supervision und Coaching. Besonders wichtig war die Möglichkeit, Wünsche für den Dienstplan einzubringen.

Nicht jede Idee funktionierte. Eine auf Anregung einer Mitarbeiterin gegründete Fitnessgruppe musste beispielsweise wieder eingestellt werden. Schichtdienst und lange Anfahrtswege machten es schwierig, regelmäßige gemeinsame Termine zu organisieren.

Gerade solche Erfahrungen verdeutlichen, weshalb Mitarbeiterorientierung nicht bei gut gemeinten Angeboten stehen bleiben darf. Entscheidend ist, ob diese zu den tatsächlichen Lebens- und Arbeitsbedingungen passen. Ein Personalmarketing, das die Bedürfnisse der Beschäftigten ernst nimmt, muss deshalb zuhören und bereit sein, eigene Maßnahmen kritisch zu überprüfen.

Warum Empfehlungen mehr bewirken können als Werbung

Eine wichtige Erkenntnis aus dem Praxisbeispiel betrifft die Mitarbeitergewinnung. Nach Wilhelms damaliger Einschätzung kamen fast 80 Prozent der Bewerbungen aus dem persönlichen Umfeld der Beschäftigten. Die eigenen Mitarbeiter erwiesen sich damit als besonders wichtige Botschafter des Pflegeheims.

Daneben entwickelte die Einrichtung klassische und digitale Werbemaßnahmen. Die Website, Flyer, Postkarten und Anzeigen sollten vor allem eines vermitteln: die Menschen und die Werte des Hauses. Statt austauschbarer Werbebilder verwendete das Pflegeheim Fotografien der tatsächlichen Bewohner und Mitarbeiter. So sollte ein authentischer Eindruck vom Alltag entstehen.

Doch Aufmerksamkeit führte nicht automatisch zu Bewerbungen. Das zeigte die eingangs erwähnte Facebook-Anzeige mit ihren mehr als 30.000 Klicks. Trotz der großen Reichweite konnte ihr keine einzige Bewerbung zugeordnet werden. Auch die gedruckten Werbemittel sorgten zwar für positive Rückmeldungen, führten aber nur selten unmittelbar zu neuen Bewerbern.

Wilhelm zog daraus keine vorschnelle Schlussfolgerung gegen digitale Werbung. Vielmehr stellte sich die Frage, welche Wirkung solche Maßnahmen langfristig entfalten und wie sich ihre Ergebnisse überhaupt bewerten lassen. Ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Reichweite und erfolgreicher Personalgewinnung war jedenfalls nicht zu erkennen.

Was andere Pflegeeinrichtungen daraus lernen können

Das Praxisbeispiel stammt aus dem Jahr 2018 und beschreibt die damaligen Erfahrungen des Elisabeth Alten- und Pflegeheims. Ob das Haus seine Maßnahmen heute noch in derselben Form umsetzt, lässt sich daraus nicht ableiten. Die grundlegende Überlegung reicht jedoch über diesen Zeitpunkt hinaus.

Erfolgreiches Personalmarketing im Gesundheitswesen beginnt mit einer überzeugenden Unternehmenskultur. Wer Fachkräfte gewinnen möchte, muss zunächst verstehen, was die eigene Einrichtung auszeichnet und welche Bedingungen Beschäftigte benötigen, um dort gerne zu arbeiten.

Dabei gibt es keine fertige Lösung, die sich einfach von einer Einrichtung auf eine andere übertragen lässt. Standort, Bewohnerstruktur, wirtschaftliche Voraussetzungen und die Menschen im Unternehmen unterscheiden sich. Ein tragfähiges Konzept muss deshalb aus den jeweiligen Bedingungen entwickelt werden.

Wilhelms Erfahrungen zeigen außerdem, dass Personalmarketing kein abgeschlossener Plan ist. Es erfordert die Bereitschaft, Fragen zu stellen, Veränderungen auszuprobieren und Ergebnisse kritisch zu beurteilen. Gerade darin liegt eine wichtige Erkenntnis für die Personalgewinnung in der Pflege: Die Glaubwürdigkeit eines Arbeitgebers entsteht im täglichen Umgang mit den Menschen, die dort arbeiten und leben.

¹ Dieser Artikel basiert auf dem Beitrag „Praxisbeispiel – Personalmarketing im Gesundheitswesen“ von Hans-Jürgen Wilhelm aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“ (Hrsg. Ahrendt / Wöhrmann), Thurm-Verlag 2018.