Arbeitgebermarke: Das Erfolgsgeheimnis des Schindlerhofs

Paris, Juni 2026. Das Nürnberger Hotel Schindlerhof erhält den internationalen Preis „Hospitality Icons 2026“ in der Kategorie Employee Experience & Satisfaction. Bereits ein Jahr zuvor war das familiengeführte Hotel mit dem Ludwig-Erhard-Preis in Gold und einer erstmals vergebenen Platin-Auszeichnung für dauerhaft herausragende Unternehmensleistungen geehrt worden. Auch 2023 hatte der Schindlerhof den renommierten Qualitätspreis in Gold erhalten. Die wiederholten Auszeichnungen kommen nicht von ungefähr. Dahinter steht eine Unternehmensstrategie, bei der die Arbeitgebermarke eine zentrale Rolle spielt. Wie diese aufgebaut wurde, beschreibt Nicole Kobjoll, geschäftsführende Gesellschafterin des Schindlerhofs, in ihrem Beitrag „Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke“ aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“.¹

Eine starke Arbeitgebermarke beginnt im Unternehmen

Der Schindlerhof wurde 1984 von Klaus und Renate Kobjoll gegründet. Aus dem ursprünglichen Hotel entwickelte sich über die Jahre ein bekanntes Tagungshotel am Stadtrand von Nürnberg. Nicole Kobjoll stieg 2000 in das Familienunternehmen ein und wurde 2007 Mehrheitsgesellschafterin. Bereits vor der Veröffentlichung ihres Buchbeitrags im Jahr 2018 hatte das Hotel zahlreiche Auszeichnungen erhalten, darunter den Ludwig-Erhard-Preis und den ersten Platz beim Wettbewerb „Great Place to Work – Deutschlands beste Arbeitgeber“ im Jahr 2013.

Für Kobjoll liegt der Schlüssel zum Erfolg in einem besonderen Markenverständnis. Ein Unternehmen benötigt nicht nur ein unverwechselbares Erscheinungsbild, hochwertige Produkte und eine überzeugende Kommunikation. Es muss seine Werte auch im Arbeitsalltag glaubwürdig leben. Eine Arbeitgebermarke entsteht demnach nicht in der Marketingabteilung, sondern durch das Verhalten aller Beteiligten. Erst wenn Beschäftigte die Werte ihres Unternehmens selbst erfahren, können sie diese gegenüber Gästen glaubwürdig vermitteln.

Kobjoll unterscheidet drei miteinander verbundene Dimensionen der Markenbildung: das Unternehmen mit seinen Leistungen, die Kunden mit ihren Erfahrungen und die Mitarbeiter als diejenigen, die die Marke täglich mitgestalten. Besonders in Dienstleistungsunternehmen ist diese Verbindung entscheidend. Schließlich hängt die Zufriedenheit eines Gastes wesentlich davon ab, wie aufmerksam, freundlich und kompetent er behandelt wird.

Warum Unternehmenskultur über den Erfolg entscheidet

Im Schindlerhof wurde diese Überzeugung unter dem Leitgedanken „Wa(h)re Herzlichkeit“ zu einem festen Bestandteil der Unternehmensidentität. Herzlichkeit sollte dabei mehr sein als eine freundliche Begrüßung an der Rezeption. Sie sollte den gesamten Umgang miteinander bestimmen, vom Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bis zur Betreuung der Gäste.

Kobjoll beschreibt Qualität deshalb auf vier Ebenen. Zur selbstverständlichen Basisqualität kommen die Erwartungen der Kunden, besondere Überraschungsmomente und schließlich die Qualität der Menschen, die eine Dienstleistung erbringen. Gerade diese letzte Ebene entscheidet darüber, ob aus einem zufriedenstellenden Aufenthalt ein besonderes Erlebnis wird.

Eine solche Kultur lässt sich allerdings nicht einfach anordnen. Führungskräfte müssen sie vorleben. Im Schindlerhof wurden deshalb gemeinsame Führungsgrundsätze entwickelt, die Herzlichkeit, Respekt, Eigenverantwortung und Offenheit gegenüber Veränderungen betonten. Teamleiter sollten nicht nur Aufgaben verteilen, sondern auch selbst in der Lage sein, Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter zu übernehmen. Das stärkte nach Kobjolls Darstellung die gegenseitige Wertschätzung und das Verständnis für die tägliche Arbeit.

Mitarbeiter als Mitunternehmer

Eine Besonderheit der damaligen Unternehmensstrategie war die Beteiligung der Beschäftigten an wichtigen Entscheidungen. Im Schindlerhof wurden sie bewusst als Mitunternehmer bezeichnet. Dahinter stand die Überzeugung, dass Menschen engagierter arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen und die Entwicklung ihres Unternehmens beeinflussen können.

Das zeigte sich beispielsweise bei der Strategieplanung. Neben langfristigen Zielen spielte der jährliche Unternehmensplan eine zentrale Rolle. Nach einem Strategietag entwickelten die Teamleiter gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die Ziele und Maßnahmen für ihre jeweiligen Bereiche. Auf diese Weise wurden Beschäftigte nicht nur über Entscheidungen informiert, sondern an deren Vorbereitung beteiligt.

Zur Entwicklung der Arbeitgebermarke gehörte außerdem eine systematische Weiterbildung. Die unternehmenseigene Schindlerhof-Akademie bot neben fachlichen Schulungen auch Seminare zur persönlichen und sozialen Kompetenz an. Rhetorik, authentisches Auftreten oder der Umgang mit Stress standen ebenso auf dem Programm wie fachbezogene Themen. Ziel war es, Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten zu fördern und ihre persönliche Entwicklung mit den Anforderungen des Unternehmens zu verbinden.

Wie der Schindlerhof Mitarbeiterzufriedenheit messbar machte

Neben den grundlegenden Führungsprinzipien entwickelte das Hotel eigene Instrumente zur Gestaltung und Bewertung seiner Unternehmenskultur. Eines davon war TUNE, ein Konzept zur bewussten Verbesserung der Stimmung im Unternehmen. Es verband Begeisterung, sichere Arbeitsabläufe, Natürlichkeit und Energie zu einem gemeinsamen Verständnis von Servicequalität.

Ein weiteres Instrument war der MitarbeiterAktienindeX, kurz MAX. Dabei bewerteten sich die Beschäftigten monatlich anhand verschiedener Kriterien selbst. Der daraus errechnete Wert wurde wie ein Aktienkurs dargestellt, der steigen oder fallen konnte. Die Ergebnisse flossen auch in Team- und Unternehmenskennzahlen ein. Kobjoll berichtete von positiven Auswirkungen auf das Teamgefühl, die Beteiligung an Verbesserungen und das Interesse an Weiterbildungsangeboten.

Warum eine glaubwürdige Arbeitgebermarke Mitarbeiter gewinnt

Eine positive Unternehmenskultur wirkt nach Kobjolls Überzeugung über die Grenzen des eigenen Betriebs hinaus. Zufriedene Mitarbeiter berichten von ihren Erfahrungen, empfehlen ihren Arbeitgeber weiter und tragen damit zur Personalgewinnung bei. Eine solche Mundpropaganda ist besonders glaubwürdig, weil sie nicht auf einer bezahlten Werbebotschaft beruht.

Der Schindlerhof setzte deshalb bei der Auswahl neuer Beschäftigter nicht ausschließlich auf Zeugnisse und formale Qualifikationen. Persönliche Eigenschaften wie Lernbereitschaft, Begeisterungsfähigkeit und ein herzlicher Umgang mit anderen Menschen spielten ebenfalls eine wichtige Rolle. Fehlende Kenntnisse konnten durch gezielte Weiterbildung ausgeglichen werden.

Das Unternehmen profitierte nach Kobjolls Darstellung auch davon, dass ehemalige Beschäftigte nach beruflichen Stationen bei anderen Arbeitgebern wieder zurückkehrten. Eine starke Arbeitgebermarke wirkt somit nicht nur bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter, sondern kann auch langfristige Bindungen schaffen.

Was Unternehmen vom Schindlerhof lernen können

Die jüngsten Auszeichnungen zeigen, dass das Unternehmen mit seiner ausgeprägten Mitarbeiter- und Qualitätsorientierung weiterhin Anerkennung findet. So würdigte die Jury des Hospitality Icons Award 2026 ausdrücklich die besondere Unternehmenskultur des Hotels.

Das Beispiel macht deutlich, dass der Aufbau einer Arbeitgebermarke eine langfristige Managementaufgabe ist. Entscheidend sind ein nachvollziehbares Wertesystem, glaubwürdige Führung und die Bereitschaft, Beschäftigte an der Entwicklung des Unternehmens zu beteiligen.

Der Schindlerhof zeigt damit einen Weg, der weit über die Hotellerie hinaus interessant ist. Wer als Arbeitgeber attraktiv sein möchte, muss zunächst Bedingungen schaffen, unter denen Menschen gerne arbeiten. Eine überzeugende Arbeitgebermarke ist dann das Ergebnis einer Unternehmenskultur, die nicht nur versprochen, sondern täglich gelebt wird.

¹ Dieser Artikel basiert auf dem Beitrag „Entwicklung einer starken Arbeitgebermarke“ von Nicole Kobjoll aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“ (Hrsg. Ahrendt / Wöhrmann), Thurm-Verlag 2018.