Praxisbeispiel Onboarding: Wie Hapag-Lloyd Cruises neue Mitarbeiter integriert

Ein Blumenstrauß, etwas Schokolade und ein fertig eingerichteter Arbeitsplatz. So begann bei Hapag-Lloyd Cruises die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Doch hinter dieser freundlichen Begrüßung steckte weit mehr als eine nette Geste. Das Unternehmen hatte ein systematisches Onboarding entwickelt, das sich über ein halbes Jahr erstreckte. Wie dieses Konzept funktionierte und weshalb die Integration neuer Beschäftigter für Unternehmen von wirtschaftlicher Bedeutung ist, beschreibt Klaus Wöhrmann in seinem 2018 veröffentlichten Buchbeitrag „Das Onboarding von Hapag-Lloyd Cruises. Systematische Integration neuer Mitarbeiter am Praxisbeispiel“.¹

Warum Onboarding mehr ist als Einarbeitung

Wer eine neue Stelle antritt, muss nicht nur fachliche Aufgaben übernehmen. Er lernt neue Kollegen kennen, muss sich mit unbekannten Abläufen vertraut machen und herausfinden, welche Regeln im Unternehmen gelten. Das gilt übrigens auch für Beschäftigte, die intern die Abteilung wechseln oder neue Aufgaben übernehmen. Onboarding umfasst deshalb die fachliche, soziale und persönliche Integration in das neue Arbeitsumfeld.

Ein durchdachtes Konzept kann diese Phase erheblich erleichtern. Neue Mitarbeiter werden schneller selbstständig, machen weniger Fehler und finden leichter ihren Platz im Team. Gleichzeitig profitiert das Unternehmen, weil Produktivitätsverluste und mögliche Konflikte reduziert werden. Vor allem aber geht es um eine langfristige Mitarbeiterbindung. Wer sich von Anfang an gut aufgenommen und unterstützt fühlt, entwickelt eher eine positive Beziehung zu seinem Arbeitgeber. Onboarding ist damit auch ein wichtiger Bestandteil des Personalmarketings.

Ein Onboarding-Konzept muss zum Unternehmen passen

Wie eine systematische Einarbeitung aussehen kann, zeigt das Praxisbeispiel von Hapag-Lloyd Cruises. Das Unternehmen bietet Kreuzfahrten im Luxussegment an. Wöhrmann beschreibt in seinem Buchbeitrag, dass im Verkaufs- und Produktberatungscenter in Hamburg die Beschäftigten sowohl Reisebüros als auch Privatkunden betreuten. Die Anforderungen waren hoch: Kunden erwarteten eine kompetente Beratung, individuelle Betreuung und umfassende Kenntnisse der angebotenen Reisen.

Für neue Mitarbeiter bedeutete das eine besondere Herausforderung. Sie mussten nicht nur komplexe Buchungsabläufe und unterschiedliche IT-Systeme beherrschen, sondern auch souverän mit anspruchsvollen Kunden kommunizieren können. Hinzu kam, dass viele erfahrene Kreuzfahrtgäste die Schiffe und ihre Besonderheiten bereits aus eigener Anschauung kannten. Ein neuer Mitarbeiter musste sich dieses Wissen erst aneignen.

Bei der Entwicklung des Onboarding-Konzepts ging Hapag-Lloyd Cruises deshalb systematisch vor. Ausgangspunkt waren die Werte und Ziele des Unternehmens. Daraus wurden die Anforderungen der Zielgruppe abgeleitet und anschließend die Inhalte der Einarbeitung entwickelt. An der Planung beteiligten sich neben Führungskräften und erfahrenen Mitarbeitern auch die Personalabteilung, der Betriebsrat und Kunden.

Onboarding beginnt vor dem ersten Arbeitstag

Der erste Arbeitstag ist für neue Beschäftigte ein besonderer Moment. Vieles ist noch unbekannt, die Erwartungen sind hoch und manchmal ist auch eine gewisse Unsicherheit dabei. Deshalb bereitete Hapag-Lloyd Cruises diesen Tag sorgfältig vor. Der Arbeitsplatz war vollständig ausgestattet, sämtliche Arbeitsmaterialien lagen bereit und der neue Mitarbeiter erhielt einen detaillierten Plan für die ersten sechs Wochen. Darin waren die täglichen Aufgaben, Schulungen und Ansprechpartner festgehalten.

Am ersten Tag standen zunächst die persönliche Begrüßung und die Orientierung im Unternehmen im Vordergrund. Die Führungskraft erläuterte die Organisationsstruktur, stellte die verschiedenen Teams vor und führte durch die Räumlichkeiten. Anschließend lernte der neue Mitarbeiter seine beiden Paten kennen, die ihn während der gesamten Einarbeitung begleiteten.

Bemerkenswert ist, dass bewusst zwei erfahrene Kollegen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten ausgewählt wurden. So konnte der Neuzugang verschiedene Arbeitsweisen kennenlernen und daraus seinen eigenen Stil entwickeln. Die Paten vermittelten Fachwissen, unterstützten bei praktischen Aufgaben und waren zugleich wichtige Ansprechpartner für die soziale Integration.

Vom ersten Monat bis zum selbstständigen Arbeiten

Der Onboarding-Plan erstreckte sich über 26 Wochen und bestand aus zwei aufeinander aufbauenden Phasen. In den ersten vier Wochen lag der Schwerpunkt auf der Vermittlung grundlegender Produktkenntnisse und der notwendigen IT-Kompetenzen. Dazu kamen Schulungen zur Unternehmenskultur, zu Qualitätsstandards und zur Kommunikation mit Kunden und Reisebüros.

Besonders wichtig war die Verbindung von Theorie und Praxis. Neue Mitarbeiter hörten zunächst bei Kundengesprächen zu, übernahmen anschließend einzelne Arbeitsschritte und führten schließlich selbst Gespräche. Nach etwa zwei Wochen sollten sie erste Telefonate eigenständig bewältigen können, während ein Pate im Hintergrund unterstützte. Am Ende der vierten Woche war vorgesehen, Beratungsgespräche selbstständig durchzuführen.

Zur Einarbeitung gehörten auch Hospitationen in anderen Teams. Wer versteht, was mit einer Buchung nach dem eigenen Arbeitsschritt geschieht, kann Zusammenhänge besser erkennen und Fehler vermeiden. Gleichzeitig entstehen persönliche Kontakte zu Kollegen, mit denen später regelmäßig zusammengearbeitet wird.

Warum Produktkenntnisse beim Onboarding entscheidend sind

In der zweiten Phase, von der fünften bis zur 26. Woche, wurden die Kenntnisse erweitert und vertieft. Neben schwierigen Gesprächssituationen standen die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und die regelmäßige Aktualisierung des Fachwissens im Mittelpunkt. Das Ziel war anspruchsvoll: Nach einem halben Jahr sollten neue Mitarbeiter 85 bis 90 Prozent der üblichen Kunden- und Reisebürofragen unmittelbar beantworten können.

Eine Besonderheit des Konzeptes war das unmittelbare Erleben der Produkte. Ein Kreuzfahrtschiff lässt sich zwar anhand von Katalogen und Beschreibungen kennenlernen. Wer aber selbst an Bord war, kann Kunden wesentlich anschaulicher beraten. Deshalb erhielten Beschäftigte nach Möglichkeit Gelegenheit, die Schiffe bei Hafenaufenthalten zu besichtigen oder sogar für einen Reiseabschnitt mitzufahren. Aus theoretischem Produktwissen wurde persönliche Erfahrung.

Feedback macht Onboarding zu einem Lernprozess

Ein Einarbeitungsplan allein garantiert noch keinen Erfolg. Entscheidend ist, regelmäßig zu überprüfen, was bereits funktioniert und wo Unterstützung erforderlich ist. Bei Hapag-Lloyd Cruises reflektierten die neuen Mitarbeiter deshalb ihre Erfahrungen gemeinsam mit den Paten. Kleine Lernkontrollen und Checklisten dokumentierten den erreichten Wissensstand.

Nach rund sechs Wochen fand ein ausführliches Feedbackgespräch mit der Team- und Gruppenleitung statt. Die neuen Beschäftigten bereiteten sich schriftlich darauf vor und beantworteten unter anderem Fragen zu ihrer Aufnahme im Team, zur Qualität der Einarbeitung und zu ihren Erwartungen an die kommenden Monate. Weitere Qualitätscoachings begleiteten die spätere Entwicklung.

Damit wurde die Einarbeitung zu einem wechselseitigen Lernprozess. Das Unternehmen überprüfte die fachliche Entwicklung, während die neuen Mitarbeiter zugleich Rückmeldung über das Onboarding gaben. Wichtig war dabei, niemanden mit den hohen Anforderungen zu überfordern. Die Paten konnten das Lerntempo bis zu einem gewissen Grad an die individuellen Voraussetzungen anpassen.

Was Unternehmen aus dem Praxisbeispiel lernen können

Das Praxisbeispiel von Hapag-Lloyd Cruises stammt aus dem Jahr 2018. Ob das Unternehmen sein damaliges Konzept heute noch in dieser Form einsetzt, bleibt offen. Die Grundüberlegungen sind jedoch auch unabhängig von den seinerzeit verwendeten Systemen und Organisationsstrukturen relvant.

Erfolgreiches Onboarding braucht klare Ziele, eine systematische Planung und Menschen, die Verantwortung für die Integration neuer Kollegen übernehmen. Fachliche Qualifizierung allein genügt dabei nicht. Ebenso wichtig sind persönliche Ansprechpartner, ein verständliches Bild der Unternehmenskultur und regelmäßiges Feedback.

Das Beispiel zeigt außerdem, dass die Einarbeitung nicht nach wenigen Tagen abgeschlossen sein muss. Gerade bei anspruchsvollen Tätigkeiten kann eine mehrmonatige Begleitung sinnvoll sein. Die dafür erforderliche Zeit ist eine Investition in die Leistungsfähigkeit und langfristige Bindung neuer Beschäftigter.

¹ Dieser Artikel basiert auf dem Beitrag „Das Onboarding von Hapag-Lloyd Cruises. Systematische Integration neuer Mitarbeiter am Praxisbeispiel“ von Klaus Wöhrmann aus dem Buch „Personalmarketing in 3D“ (Hrsg. Ahrendt / Wöhrmann), Thurm-Verlag 2018.