Wie das Mindset von Führungskräften geändert werden kann. Fred Rodenbusch, geschäftsführender Gesellschafter der PAON GmbH, erläutert, worauf zu achten ist.
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Fred Rodenbusch, Jahrgang 1967, ist gebürtiger Bremer lebt mit seiner Frau in Hannover. Nach über 25 Jahre in der Finanzdienstleistungsbranche ist er seit 2016 als Unternehmensberater aktiv. Nach Abitur und kaufmännischer Ausbildung ging es zunächst als Selbstständiger in den Vertrieb. 1999 folgte der Wechsel in das Controlling, bevor er in Zentraleinheiten von internationalen Konzernen diverse Leitungs- und Projektfunktionen übernommen hat. In seiner heutigen Funktion als Geschäftsführender Gesellschafter der PAON GmbH steht die Beratung und Begleitung der Kunden im Mittelpunkt.
(Quelle: PAON GmbH)
Herr Rodenbusch, unser Thema ist das Mindset von Führungskräften. Geht es hierbei aus Ihrer Sicht primär um das Verhalten oder um Haltung/Mindset?
Nun, es geht stets um beides.
Schauen Sie, wir unterhalten uns ja über das Mindset im Kontext der Arbeitswelt. Es ist selbstverständlich, dass wir das individuelle Mindset immer auch unser Privatleben umfasst, doch lassen Sie uns auf die Arbeitswelt fokussieren. Und hier geht es um Steuerung, um das Organisationsziel zu erreichen. Um dieses Ziel zu erreichen, nimmt jede Person, die in dieser Organisation integriert ist, in der Regel diverse Rollen ein: Sie ist Mitarbeiter, Führungskraft und auch immer häufiger in Projekte eingebunden. Und hierbei ist die entscheidende Frage: Wie reagiert diese Person in der jeweiligen Rolle auf ihre Umwelt?
Können Sie das noch etwas spezifizieren?
Gerne. Bin ich ein Mitarbeiter, so bin ich immer auch ein Stück weit für mich selber verantwortlich. Übernehme ich die Rolle einer Führungskraft oder eines Projektleiters, so habe ich sowohl die Aufgabe, mich selber zu steuern, als auch meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steuern. Und jetzt ist die Frage an jeden einzelnen: Wie gehe ich damit um? Insofern geht es für mich primär um Haltung – also Mindset –, weil ich glaube, dass sich daraus am Ende ableiten lässt, wie jemand die Dinge um ihn herum wahrnimmt. Und aus der Wahrnehmung entsteht das Setting, mit welchen Optionen – in Form von Handlungen – reagiert.
Wenn es um Haltung geht, geht es dann wahrscheinlich nicht auch um Bewusstsein in Bezug auf diese Haltung?
Ja, es geht genau darum. Nach meiner Erfahrung beschäftigen sich die meisten Menschen mit der Frage der eigenen Haltung überhaupt nicht.
Sehen Sie, das, was ich die meiste Zeit mit Unternehmern und Führungskräften bearbeite, ist das Thema Reflexion. Die meisten sagen zu mir, dass sie sich einen Werkzeugkasten oder einen Zauberstab wünschen, um Dinge zu verändern, ohne selber etwas dafür tun zu müssen. Sie schauen wenig auf sich selber. Und es gibt noch einen Unterschied zwischen jemanden, der bei einem Mittelständler oder Konzern sich zur Führungskraft entwickelt hat bzw. wurde, und dem klassischen Unternehmer im KMU-Bereich. Der Unterschied liegt in einer professionalisierten Personalentwicklung. Führungskräfte, die sich entwickeln, besuchen in der Regel entsprechende Seminare. Und unabhängig, wie gut diese Seminare sind, führt die Tatsache, dass jemand zu einem Führungsseminar geht, zu Fragen wie „Wieso gehe ich eigentlich zu diesem Seminar?“, „Was könnte dort passieren?“ oder „Was hat das Seminar eigentlich mit mir zu tun?“. Und da sind wir bereits bei dem Thema Reflexion.
Ich habe viel mit Unternehmern im Bereich der KMUs zu tun, die diese Reflektiertheit nicht haben. Diese Personen haben sich innerhalb eines Berufs entwickelt, also etwa der Apotheker, Steuerberater oder Anwalt. Wenn das Gespräch mit diesen Unternehmern die Dimension erreicht, dass wir über die verschiedenen Rollen sprechen – wir sagen auch „Hüte aufhaben“ dazu –, dann beobachte ich, dass die meisten nahezu ausschließlich aus ihrer Rolle als Fachmann auf sich und ihr Unternehmen schauen. Und nur wenige stellen selber für sich fest, dass es noch andere Rollen gibt, etwa auch die der Führungskraft und die des Unternehmers. Viele haben sich also bisher etwa niemals mit der Frage beschäftigt, ob sie überhaupt Unternehmer sein wollen oder sind! Oder Führungskräfte sein wollen oder sind!
Und wie schaffen Sie es, diese Personen in die Reflexion zu bringen und hierbei auch die anderen Rollen zu betrachten?
Das ist mein „Copperfield-Trick“ (lacht). Nein, im Ernst: Das ist genau die Kernfrage, um die es geht. Das, was man immer versuchen kann, sind Ansätze einzubringen, die über die Ratio kommen, etwa über betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen. Doch nach meiner Erfahrung greifen diese Ansätze in neun von zehn Fällen ins Leere. Ich glaube, dass nur der, der schon reflektiert, auf rationale Argumente reagiert. Alle anderen müssen Sie ein Stück weit emotional abholen – und das hat viel mit Improvisationskunst zu tun, da sie jeden einzelnen individuell abholen müssen. Und Sie wissen im Voraus eben nicht, wie eine solche individuelle Ansprache gelingen kann.
Mein Copperfield-Trick, wenn ich das so sagen darf, ist wie eine Schrotflinte: Meine Ansprache besteht sowohl aus rationalen Argumenten als auch aus einer emotionalen Ansprache. So erziele ich eine große Streuung – und erreiche hoffentlich die Leute. Sowohl im Einzelgespräch als auch bei Vorträgen.
Im Kern geht es also um eine emotionale Ansprache, um das Ziel einer Selbstreflexion zu erreichen. Nun stelle ich mir vor, dass ein gestandener Apotheker oder Steuerberater vor Ihnen sitzt. Sie fangen an, sich mit ihm zu unterhalten, was zunächst vor allem auf der rationalen Ebene von statten gehen wird. Doch wie schaffen Sie es dann, den Bogen zur emotionalen Ansprache hinzubekommen? Ist das nicht mehr als Improvisation, nämlich ein Bewusstsein, wann ich wie einhaken kann?
Hier kommt mir tatsächlich zu Gute, dass ich lange im Vertrieb tätig war. Und wenn Sie abstrakte – als nicht-haptische – Produkte, die hochkomplex sind, vertreiben wollen, dann ist es wichtig, dass Sie sehr schnell und sehr viel über Ihr Gegenüber erfahren. Ich versuche dabei, einen Eindruck zu bekommen, wo jemand steht. Und das können Sie schon mitkriegen, wenn jemand über SEIN Geschäft und über SEINE Mitarbeiter spricht. Und da bin ich dann bei dem Thema Improvisation – auf Basis dieses Eindruckes.
Geht es bei diesem Eindruck darum zu schauen, wo jemand mit seinen Werten steht?
Ja, absolut.
Und sprechen Sie dann mittels dieser Werte die emotionale Ebene an?
Ja, wobei ein Gespräch der Auftragsklärung mit Allgemeinplätzen beginnt. Da geht es um Aspekte, wo jemand mit seinem Geschäft hinmöchte.
Sprechen Sie da also über Unternehmensstrategien?
Das würde ich mir wünschen, dass wir tatsächlich über Strategien sprechen. Doch das sind oftmals ganz operative Aspekte. Und trotzdem ist es ja so, dass Sie am Ende jemanden gegenübersitzen haben, der ein Stück über sich berichtet. Und auch, wenn er über seine Firma berichtet, dann ist das SEIN Bild auf die Firma. Und wenn er über seine Mitarbeiter redet, dann redet er über SEIN Menschenbild und die Rolle, die er in diesem Kontext zuspricht. Da erfahren sie sehr viel. Und selbst, wenn sie nicht über die Mitarbeiter reden, dann reden sie über die Märkte. Im Kern geht es jedoch darum, dass sie letztlich immer auch über die gelebten Werte sprechen – implizit oder explizit. Und somit kommen sie auch auf die Treiber zu sprechen: Geht es darum, Werte zu behalten? Oder gibt es eine potenzielle Gefahr für diese Werte? Welche Werte sollen verändert werden?
Und platt gesagt: Wenn es schafft, diese Werte und ihre Treiber zu bedienen, dann hat man einen emotionalen Zugang.
Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es also darum, diese Werte zu bedienen und nicht zu benennen.
Das wäre gut, sie zu benennen. Und ich kenne solche Gespräche aus einem bestimmten Kontext, nämlich aus dem Coaching. Doch befinde ich mich immer noch in einer normalen Geschäftssituation. Und in einer solchen Situation wäre das vielleicht naheliegend. Tatsächlich mache ich es jedoch nicht. Stattdessen spiele ich, wenn Sie so wollen, über Bande. Lassen Sie es mich an einem Beispiel verdeutlichen: Wenn jemand darüber spricht, dass er nicht weiß, ob seine Firma zukunftsfähig ist, dann spreche ich nicht über die Ängste, sondern darüber, was getan werden müsste, damit er sich besser fühlt. Dann sind wir vielleicht im strategischen Bereich oder reden über operative Aspekte. Vielleicht sprechen wir aber auch über betriebswirtschaftliche Herausforderungen oder über die Frage, welchen Fragen man stellen müsste. Und Sie merken vielleicht, dass wir im Kern jetzt natürlich über Emotionen reden, ohne es zu tun.
Wenn ich Sie richtig verstehe, reden Sie über Emotionen, wenn es darum geht, gemeinsam Fragen zu entwickeln, die auf eine Vision verweisen.
Genauso ist es. Das ist ganz wichtig. Denn das, was ich tue, ist ein Prozess und kein Moment. Denn es gibt ja nicht das eine Gespräch, sondern ganz viele. Und eben waren wir ja noch beim allerersten Gespräch – der Auftragsklärung. Das ist jedoch das wichtigste Gespräch, denn wenn ich da nicht schaffe, relevante emotionale Bedarfe nicht zu erkennen und sie Teil des Gesprächs zu machen, dann wird es keine weiteren Gespräche geben.
Im Rahmen der weiteren Gespräche – der klassischen Beratung – habe ich alles erlebt, was Sie sich vorstellen können – auch Weinen oder unter den Händen vergraben. Und damit kommen wir zu einem anderen wichtigen Aspekt: In meinem Business geht es darum, Vertrauen zu schaffen, damit die Menschen sich öffnen und gegebenenfalls über ihre emotionalen Bedarfe reden können. Doch da müssen wir erstmal hinkommen. Das ist in etwa mit einer Freundschaft vergleichbar, die sich ja auch entwickeln muss, damit man über alles reden kann.
Der Clou beim Ins-Bewusstsein-Bringen, damit jemand sein Mindset verändern kann, ist es also, gute Fragen zu stellen.
Genau. Es handelt sich um einen mehrdimensionalen Prozess. Ich muss es schaffen, mit jemandem eine Gesprächsebene zu finden. Und im Geschäftskontakt reden wir eigentlich immer über Geschäfte. Eigentlich. Vordergründig. Aber wir reden über Motive und Werte. Jetzt kommt es dazu, dass der Unternehmer sich vielleicht von mir beraten lassen möchte. Ich sage bewusst „vielleicht“, denn die Unternehmer kommen ja freiwillig. Ich kann ja niemanden dazu zwingen, sich von mir beraten zu lassen. Und diese Freiwilligkeit braucht ja die erste Selbsterkenntnis. Die Erkenntnis, dass das, was hier gerade im Gespräch passiert ist, mir geholfen hat. Dass mir jemand gegenübersitzt und mit mir spricht, den ich kurz vorher noch nicht kannte. Das ist eine Erkenntnis, die vielleicht auch schon ein Stückchen Reflexion mit umfasst. Und dann kommen wir vielleicht dahin, dass wir über die eigentlichen Themen reden, also die wirklichen Herausforderungen. Und wenn wir jetzt über Führung reden, dann geht es darum zu sagen, dass wir über Führung im Kontext der Veränderung reden. Über die jeweilige Rolle als Führungskraft im Rahmen dieser Veränderung. Und das kann der Unternehmer sein, das können aber auch andere für das Unternehmen wichtige Menschen sein, mit denen ich darüber rede. Und wenn wir über diese Rolle als Führungskraft reden, dann ist es wichtig, dass die Leute in ihre Reflexion kommen. Das ist ganz wichtig. Und Sie merken, dass wir jetzt über Führungskultur sprechen.
Und dazu sind die jeweiligen Führungskräfte bereit?
Ja – mehr oder weniger. Allerdings müssen Sie hier die Veränderungsfähigkeit einer Person sowie ihr Wille zu Veränderungen betrachten. Lassen Sie mich zunächst auf die Fähigkeit eingehen. Diese besitzt zwei voneinander unabhängige Dimensionen: Zum einen die Geschwindigkeit der Veränderung, zum anderen das Ausmaß der Veränderung. Diese beiden Dimensionen gegenübergestellt, ergeben somit bildlich gesprochen eine Matrix, in der sich jeder wiederfinden kann: hohe oder niedrige Geschwindigkeit; hohes oder niedriges Ausmaß. Und jeder besitzt seine individuelle Veränderungsfähigkeit, so dass der eine vielleicht eine hohe Geschwindigkeit aufweist, doch nur eine geringe Bereitschaft hinsichtlich des Veränderungsausmaßes hat. Und ein anderer verändert sich möglicherweise langsamer, dafür besitzt er jedoch eine hohe Bereitschaft zu großen Veränderungen.
Vor diesem Hintergrund glaube ich grundsätzlich, dass man Leute erreichen und begleiten kann, ihre Sichtweise und ihre Haltung zu ändern und damit sich selber auch andere Handlungsoptionen zu eröffnen. Entscheidend ist hierzu jedoch ihr Veränderungswille. Und wenn Sie Leute haben, die keinen solchen Willen habe, dann ist meine These, dass auch eine Ansprache über die Reflexion nur begrenzt ist.
Jetzt haben Sie über Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft gesprochen und herausgestellt, dass es um die Veränderungsbereitschaft geht.
Absolut. Alles andere ist in der Regel gegeben. Insofern ist es für Unternehmen sehr wichtig herauszufinden, wie die einzelnen Führungskräfte einzuordnen sind. Das schaut die Unternehmensleitung manchmal zu eindimensional auf ihre Führungskräfte, was diesen nicht gerecht wird.
Nun können wir überall
lesen und hören, dass wir derzeit in einer Welt leben, die sich sehr schnell
ändert. Und in Bezug auf Unternehmen bedeutet das, dass auch diese in der Lage
sein müssen, sich schnell zu verändern, um erfolgreich am Markt zu sein. Und da
Unternehmen soziale Systeme sind, führt mich das zu der Überlegung, dass
letztlich die Menschen in einem Unternehmen es sind, die eine solche
Veränderung tragen müssen. Damit jedoch muss ich doch davon ausgehen, dass eine
solche Veränderungsbereitschaft vorhanden sein muss, um adäquat auf
Umweltveränderungen reagieren zu können.
Was läuft denn da falsch, dass Leute im Unternehmen arbeiten, die nicht bereit
sind, sich zu verändern?
Ja, und jetzt kommt – wenn ich es so ausdrücken darf – der bunte Blumenstrauß an Möglichkeiten. Wenn die Leute einen Artikel zu Ihrer Logik lesen würden, dann erreicht es sie emotional nicht. Sie wissen darum. Aber die berühmte Frage: „Was hat das denn mit Dir zu tun?“ erreicht sie nicht. Sie haben möglicherweise an dieser Stelle einen blinden Fleck.
Ein weiterer Aspekt ist in meinen Augen, dass der Mensch ja ein Optimierer ist, er also ein bestmögliches Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag erreichen möchte. Und bei einigen setzt sich das in der Form durch, dass sie denken: „Wenn sich alle anderen ändern, dann muss ich mich ja nicht ändern.“ Die Frage der Veränderungsbereitschaft hat somit viel mit der Wahrnehmung sowohl meiner Umwelt als auch meiner Rolle in dieser Umwelt zu tun. Wenn ich der Meinung bin, dass ich einen starken Einfluss auf meine Umwelt habe, dann könnte ich ein 16-jähriges Mädchen aus Schweden sein und würde sagen: „Ich gehe jetzt los und verändere diese Welt!“ Die meisten anderen 16-jährigen Mädchen werden wahrscheinlich sagen: „Naja, ich bin 16 und gehe noch zur Schule. Was kann ich eigentlich schon erreichen?“
Und übertragen auf Unternehmen bedeutet das…
In Bezug auf Unternehmen ist es meine Erfahrung, dass viele Mitarbeiter sagen, dass sie mit einer gewissen Ohnmacht im Unternehmen arbeiten. Sie würden es vielleicht wie folgt formulieren: „Ja, ich bin Mitarbeiter dieser Firma, doch was kann ich denn schon entscheiden!“ Und Ohnmacht ist ein gutes Argument zu sagen, dass ich nichts unternehme.
Ein weiterer Aspekt, über den wir noch gar nicht gesprochen haben, ist die emotionale Ebene. Und was ich beobachte ist, dass hinter vielem dieser geringen Veränderungsbereitschaft tiefgehende Ängste stecken. Und auch wenn sich diese Ängste vielleicht in unterschiedliche Arten zeigen können, so geht es im Kern um eine zentrale Angst: Verlustangst. Zum Beispiel Gesichtsverlust, Machtverlust oder Kompetenzverlust. Und dahinter steckt die Ansicht, dass ich ja weiß, was ich habe, aber nicht weiß, was ich bekomme. Und das Sprichwort kennen Sie ja: Lieber den Spatz‘ in der Hand als die Taube auf dem Dach. Oder wissenschaftlich ausgedrückt, geht es darum, dass wir Menschen Chancen und Risiken unterschiedlich stark bewerten.
Sie sprechen von Ohnmacht und von Ängsten. Und wenn ich Sie richtig verstanden habe, geht es somit um die Wahrnehmung dieser Emotionen. Da unser Thema das Mindset ist, möchte ich fragen, ob es dann nicht auch – und vielleicht vor allem – um die Frage geht, wie ich mich gegenüber meinen Emotionen stelle? Welche Haltung ich ihnen gegenüber einnehme?
Genau. Das ist eine Grundthese, die ich vertrete. Denn jeder kann sich verändern – sowohl in seiner Meinung zu etwas als auch bei Haltung. Veränderung hat keine Grenze. Und insofern ist auch jeder gesunde Mensch in der Lage, sich zu seinen Emotionen zu positionieren. Denn – und das ist ganz wichtig zu verstehen – wir HABEN Emotionen, SIND aber keine Emotionen. Entsprechend HABEN wir eine Haltung, SIND aber keine Haltung. Als ist veränderbar!
Wenn sich ein Mitarbeiter ohnmächtig fühlt, dann hat er den Eindruck, einem unabwendbaren Schicksal gegenüberzustehen. Und hat den Eindruck, keine Wahlmöglichkeit zu besitzen, also keine Freiheit zu haben. Und dann kann er auch keine Verantwortung übernehmen. Und auf der anderen Seite könnte dieser Mitarbeiter einen Freiheitsraum erhalten, innerhalb dessen er Verantwortung wahrnimmt. Geht es bei der Veränderung im Kern demnach vielleicht um die Übertragung von „Freiheit“ und „Verantwortung“?
So, wie Sie es sagen, klingt es für mich sehr plausibel. Aber aufgrund meiner Erfahrungen kann ich Ihnen sagen, dass es so nicht immer funktioniert. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der 15 Jahre in einem Unternehmen arbeitet und damit von einer bestimmten Kultur geprägt wurde, dann hat er sich innerhalb eines Unternehmens eine bestimmte Haltung angewöhnt, mit Dingen umzugehen. Wenn ein solcher Mitarbeiter bisher keinen oder einen nur geringen Freiheitsraum hatte und nun – ganz plötzlich sozusagen – einen deutlichen größeren erhalten soll, dann passiert etwas sehr Interessantes: dieser Mitarbeiter wird misstrauisch.
Der Anspruch, den Sie beschreiben, mag also richtig sein, doch die Lösung dafür kann nicht heißen: Vergrößere plötzlich den Freiheitsraum und wandle Ohnmacht in Macht. Denn dieser Mitarbeiter hat ja eine Haltung, an die er sich gewöhnt hat. Und um ihn aus dieser Haltung rauszuholen, reicht es nicht, den Freiheitsraum zu vergrößern, sondern ich muss Vertrauen schaffen.
Und wie schafft eine Führungskraft Vertrauen?
Eine sehr gute Frage, denn das umreißt im Kern genau den Ansatz, womit ich mich in meiner Tätigkeit beschäftige: Nicht mit dem „Was“, sondern mit dem „Wie“. Das „Was“ wäre hier also das Vertrauen – doch wie sieht es mit dem „Wie“ aus? Wie kriege ich das hin? Das ist ein entscheidender Punkt. Und darüber rede ich mit Führungskräften.
Das klingt so logisch und einfach. Gibt es hierbei nicht auch etwas zu beachten?
Aus meiner Sicht sind es zwei Aspekte, die wichtig sind.
Erster Aspekt: Bei allem, was eine Führungskraft an Veränderung beabsichtigt, darf sie nicht verallgemeinern. Denn mehr Freiheitsraum kann für den Ersten ein Zuviel, für den Zweiten ein Zuwenig und für den Dritten ein Nicht-schnell-genug sein. Eine Führungskraft muss also genau schauen, was für den einzelnen Mitarbeiter gut ist.
Und der zweite Aspekt: Führung muss man wollen. Wollen diejenigen, die derzeit führen, wirklich diese Rolle übernehmen? Oder sagen einige: Das gehört halt zu meiner Tätigkeit dazu, weil es die einzige Chance war, mehr Gehalt zu bekommen.
Doch lassen Sie uns über jene reden, die Führung wollen. Das sind meiner Meinung nach Menschen, die sich selber viel Freiraum wünschen. Und ich sage immer zu diesen Führungskräften: Passt auf, dass ihr euer Bild, wie ihr geführt werden wollt, nicht zu dem Bild macht, wie ihr eure Mitarbeiter führt. Denn Führung wurde und wird diverser und individueller. Und das bedeutet, dass ich als Führungskraft mich mit den Mitarbeitern in ein Gespräch begeben und über deren Erwartungshaltung reden, wie diese geführt werden wollen.
Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?
Nehmen Sie einen Mitarbeiter, für den das Lob seines Vorgesetzten sehr wichtig ist, damit er sich wohlfühlt. Wenn der nicht nach einer guten Leistung nicht adäquat gelobt wird, fühlt er sich nicht nur nicht wohl, sondern er ist frustriert. Und wieso lobt ihn unter Umständen die Führungskraft nicht? Weil dieser in Freiräume denkt und gar nicht an ein Lob gedacht hat.
Was Führungskräfte also zu leisten haben, ist, ihr Führungsbild in Bezug auf ihre Mitarbeiter kritisch zu reflektieren und zu prüfen, welche Rückmeldung jeder einzelne Mitarbeiter individuelle braucht bzw. erwartet, um seine Arbeit gut zu leisten.
Geht es bei der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter somit um die Gestaltung von Vertrauen?
Na klar. Und die größte Herausforderung ist, dass die Generation X mit dem Bild groß geworden ist, dass Führung sowas wie Management ist. Sie fühlen sich für Prozesse und nicht für Menschen verantwortlich. Führung ist gestaltet worden über Ziele und Instrumente aus der Perspektive eines Aufgabenmanagements. Wenn aber der Faktor Veränderung immer größer oder schneller wird, dann tritt das Prozessmanagement ein Stück zurück, und etwas anderes tritt in den Vordergrund, das vorher kaum eine Rolle gespielt hat: die Beziehungsgestaltung. Es ist das, was wir heutzutage unter Leadership verstehen.
Derjenige, der in den letzten 20 Jahren Führung erfolgreich geleistet hat, muss sich selber und seine Instrumente also plötzlich infrage stellen!
…und in einen Dialog mit den Mitarbeitern treten…
Ja, und zwar in einen individuellen Dialog! Mit jedem einzelnen direkten Mitarbeiter! Um dann festzustellen, welche Führung braucht der eigentlich. Und wie drückt sich bei jedem Mitarbeiter „Freiheit“ und „Vertrauen“ konkret aus? Wie soll ich als Führungskraft agieren, damit seine Mitarbeiter das als Ausdruck von „Freiheit“ und „Vertrauen“ wahrnehmen?
Merken Sie, was das für eine herausfordernde Aufgabe ist, die da quasi zusätzlich auf die Führungskraft zukommt?
Braucht Vertrauen also den Dialog?
Absolut! Und das ist eben nicht „nur“ ein Dialog, sondern dahinter steckt viel Arbeit zur Gestaltung dieses individuellen Dialogs. Und natürlich geht es hierbei auch um die Fähigkeit zur Selbstreflexion einer Führungskraft.
Veränderung von Mindset geht also nur über Fähigkeit zur Selbstreflexion?
So ist es. Das, was die Menschen verstehen müssen, wenn sie in einer Führungsrolle sind, ist, dass die Rolle des Menschen sich geändert hat. Der Mensch ist nicht mehr lediglich als Ressource zu begreifen, sondern er ist mit seinen Bedarfen und Werten zu erkennen. Und wer als Führungskraft heute nicht wertschätzend und sinnorientiert mit seinen Mitarbeitern umgeht, der wird sie aufgrund der aktuellen Trends schnell verlieren.
Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:
| Planung: 60% | Spontaneität: 40% |
| Rationalität: 50% | Intuition: 50% |
| Sicherheit: 55% | Mut: 45% |
Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?
Im Stressless-Sessel in meinem Wohnzimmer.
Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?
Es mag blöd klingen, doch bin ich sehr zufrieden und würde nichts ändern.
Welche Geschichte über sich möchten Sie in 30 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?
Obwohl der Fred so war, wie er war – ein Mensch mit all seinen Stärken und Schwächen –, hat er sich irgendwie halbwegs erfolgreich durchs Leben gekämpft.
Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?
Ein tiefes Himmelsblau.
Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?
Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Zarte Vollmilchschokolade mit Haselnüssen und Karamelcrunch.
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Herr Rodenbusch, vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt.
Kontakt: www.berndahrendt.de
