Welche Bedeutung kommt Vertrauen in Unternehmen zu und wie kann sie gestaltet werden? Clemens Stieger, Managing Director bei der GfP Gesellschaft für Personalentwicklung GmbH, Wien, erklärt das Phänomen Vertrauen.
Mag. Clemens Stieger ist geschäftsführender Gesellschafter der GfP, Wien. Er ist Psychologe, systemischer Psychotherapeut, Organisationsberater und war viele Jahre als Personalentwickler und interner Berater tätig. Ihn beschäftigt aktuell besonders, wie Entwicklung und Transformationen bei Personen, Teams und Organisation unterstützt werden kann, damit eine kreative Anpassung an die aktuellen und zukünftige Herausforderungen möglich ist. Themen dabei sind Leadership Development, New Way of Work, agiles Arbeiten und Lernen, Gestaltung von Lernarchitekturen, Nutzung von Potenzialen und Life Styling. Paartherapie und Paarberatung sind Schwerpunkte seiner therapeutischen Arbeit.
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Herr Stieger, ist Vertrauen für Unternehmen wichtig?
Bitte haben Sie Verständnis, dass ich mit der Antwort etwas zögere. Das hat den Grund, dass die Antwort auf den ersten Blick so selbstverständlich erscheint Bei vielen Menschen löst dieses Wort zunächst den spontanen Impuls aus: Ja, es ist wichtig.
Und doch ist Achtsamkeit geboten – wie bei alle Wörtern, die das Präfix „ver-“ besitzen. Nehmen Sie etwa „heiraten“ und „ver-heiraten“; „antworten“ und „ver-antworten“. So steckt in „Vertrauen“ also das Verb „trauen“ drin, und doch ist Vertrauen mehr.
Wenn Vertrauen also wichtig ist – für unser Gespräch im Rahmen von Unternehmen: Weswegen ist es denn so wichtig?
Vertrauen ist eine Ingredienz, die für uns Menschen in der Regel selbstverständlich ist. Dabei muss man sehr genau darauf schauen, was Vertrauen ausmacht. Vertrauen könnte ich als „Notlösung“ bezeichnen, da sie aus dem Ur-Vertrauen aus der Mutter-Kind-Bindung entsteht und damit aus einer Abhängigkeit heraus. Vertrauen ist ein Überlebensmodus.
Vertrauen lernen aus einer Abhängigkeit heraus – ist das nicht ein Dilemma?
Ja, auf alle Fälle, da wir Vertrauen mit Freiwilligkeit verbinden. Allerdings ist Vertrauen dort richtig wichtig, wo es um Interaktionszonen geht. Wenn wir interagieren, benötigen wir eine Form von Einschätzung. Vertrauen ist somit eine Beziehungsdimension, die Nähe benötigt.
Übertrage ich das auf Unternehmen, so steht die Frage im Raum, wie Vertrauen entstehen kann, wenn ein Unternehmen doch etwas Abstraktes ist – eine Marke oder ein Organigramm…
Vertraut ein Mensch also weniger einem Unternehmen als abstraktes Konstrukt als vielmehr Personen?
Ja, Personen kann ich vertrauen. Ich vertraue sozialen Systemen, vor allem, wenn sie für mich überschaubar sind, also Gruppen und Teams. Aus Unternehmenssicht ist das durchaus heikel, denn dort, wo Vertrauen entsteht, bildet sich auch schnell eine Haut.
Können Sie das näher ausführen?
Gern. Ich möchte mit dieser Metapher folgendes Phänomen ausdrücken: Sobald sich innerhalb einer Gruppe Vertrauen bildet, grenzt sie sich gegenüber anderen ab. Und das löst wiederum bei diesen anderen Gruppen gerne Misstrauen aus. Insofern kann Vertrauen für Unternehmen dysfunktional werden, wenn lauter kleine Gruppen entstehen, die in sich Vertrauen aufbauen, jedoch nicht zwischen den Gruppen. Insofern sollte es das Ziel von Unternehmen sein, dass eine solche Haut flüssig genug bleibt.
Allerdings ist es wichtig zu verstehen, dass Teams mit diesem Dilemma ringen, da sie zum einen diese Haut brauchen, um Vertrauen zwischen den Mitgliedern bilden zu können, und gleichzeitig müssen sie immer noch in das Gesamtgefüge passen und ihren Output für die Organisation generieren. Das ist ein spannender Prozess – gerade auch mit Blick auf die aktuellen Themen wie digitale Transformation und Agilität.
Inwiefern?
Haut hält zusammen. Und bei Agilität ist es wichtig, dass das Vertrauen so „flüssig“ bleibt, dass immer wieder das Neue entstehen kann und soll.
Und was benötigt der Mensch, damit Vertrauen entstehen kann?
Vor allem Nähe, Zeit und soziale Überschaubarkeit. Vertrauen auf Distanz funktioniert nicht. Luhmann sagt ja auch, dass Vertrauen nichts anderes als Komplexitätsreduktion ist. Durch Vertrauen wird die Interaktion zwischen den Menschen einschätzbarer. Gleichzeitig schafft sie aber auch Komplexität, da durch Vertrauen ein soziales Konstrukt entsteht, auf das Dritte – zum Beispiel die angesprochenen anderen Gruppen – reagieren müssen.
Bedeutet das, dass Vertrauen nicht institutionalisierbar ist?
Ja, das stimmt: Vertrauen ist nicht in dem Sinne institutionalisierbar, als dass ein Mensch einer Organisation vertraut, sondern er vertraut immer anderen Menschen in einer bestimmten Situation – oder eben auch nicht.
Vertrauen ist also menschen- und situationsabhängig. Kann ich daraus auch ableiten, dass Menschen mit einem hohen Ur-Vertrauen vergleichsweise offener gegenüber Menschen und Situationen sind?
Ur-Vertrauen ist eine Grunderfahrung, die ein Mensch macht. Er erarbeitet sich in diesem Sinne dieses grundlegende Vertrauen. Vertrauen fängt somit immer beim Menschen selbst an. Und in der Interaktion mit anderen Menschen hat sich jeder selbst zu fragen, wie Vertrauen aufgebaut werden kann.
Wie kann das vor sich gehen? Wie kann diese Komplexitätsreduktion erfolgreich im Unternehmenskontext gestaltet werden?
Unternehmen benötigen per se nicht Vertrauen. Wenn jemand weiß, was er zu tun hat, dann macht er das gegebenenfalls auch ohne Vertrauen im Rahmen einer maschinellen Logik. Denken Sie etwa an Fließbandarbeit.
Aber ist diese Maschinensichtweise nicht Denken von gestern?
Ja, das stimme ich Ihnen zu. Menschen sind in sich schon komplexe Systeme. Ein Mensch ist sozialisiert worden. Er hat Bedürfnisse, die er befriedigen möchte. Ein Mensch ist damit singulär und nicht austauschbar bzw. möchte er nicht austauschbar sein.
Das steht jedoch im Widerspruch zu Unternehmen, die davon leben, dass sie Menschen austauschen. Das ist ja eine wichtige Errungenschaft einer Organisation. Das macht die Schnittstelle zwischen Organisation und Mensch deutlich.
Und ist an dieser Stelle Vertrauen dann nicht relevant?
Ja, bei der Gestaltung dieser Schnittstelle spielt Vertrauen eine wichtige Rolle. Hier müssen Unternehmen ansetzen.
Welche Vorteile hat denn aus Ihrer Sicht Vertrauen?
Für den Menschen bringt es vor allem Sicherheit und Verlässlichkeit. Gleichzeitig sollte jedem Menschen aber auch bewusst sein, dass Vertrauen immer wieder geprüft und hinterfragt werden muss und wird. Da können Versprechungen, die in der Vergangenheit gemacht wurden aber nicht mehr gehalten werden können, da die Rahmenbedingungen sich geändert haben, schnell den Eindruck eines Vertrauensbruches vermitteln.
Vertrauen muss sich immer wieder erarbeitet und verdient werden.
Und was bedeutet das für Führung im Unternehmenskontext?
Es geht um Beziehungsgestaltung. Das ist eine sehr spannende Angelegenheit. Denn Vertrauen ermöglicht ja Vieles, etwa dass eine Person ihrer Führungskraft zuliebe etwas macht. Und nicht, weil es im Dienstzettel so drinsteht.
Wenn Vertrauen im Führungskontext sich immer wieder verdient werden muss – was heißt das dann für Change-Prozesse?
Im Rahmen von Change-Management beobachte ich immer wieder, dass Führungskräfte eher weniger kommunizieren, da sie selbst häufig noch nicht wissen, wohin die Reise geht, und sie ihren Mitarbeitenden nicht unnötig verunsichern wollen. Was sie dabei übersehen, ist, dass sich in dieser Zeit schnell eine Gerüchteküche und Ängste aufbauen.
Für viele Führungskräfte ist es in einer solchen Situation ein Aha-Erlebnis, wenn sie dann in Kontakt zu den Mitarbeitenden gehen und offen kommunizieren, dass sie selbst noch nicht wissen, wie es weitergehen wird. Das ist rückblickend häufig eine vertrauensstiftende Maßnahme und die Mitarbeitenden wissen diese Ehrlichkeit in der Regel zu schätzen. Belegschaften halten solche kommunizierte Ungewissheit überraschend gut aus.
Entsteht Vertrauen somit vor allem dort, wo ein Mensch aufrichtig mit den anderen umgeht?
Ja, Aufrichtigkeit, Gradlinigkeit und – damit verbunden – Verbindlichkeit sind sehr, sehr wichtig. Vertrauen kann nicht angeordnet werden; es entwickelt sich aus der Freiheit der Beteiligten heraus. Insofern kann Vertrauen auch nicht direkt geschaffen werden, sondern ist nur indirekt herstellbar. Vertrauen entsteht aus etwas – genauso, wie Unternehmenskultur ein Ergebnis darstellt und kein Schaffensprozess.
Vertrauen kann nicht hergestellt werde, doch was ein Unternehmen machen kann, ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Chance erhöhen, dass Vertrauen entsteht.
Aber es wird doch von einer „Vertrauenskultur“ gesprochen…
Diesen Ausdruck halte ich für gefährlich, da dahinter die Auffassung steht, dass sich die Beteiligten an bestimmte Spielregeln halten. Sie zeigen also ein bestimmtes Verhalten – oder sollen es tun –, doch hat dieses Verhalten zunächst nichts mit der Erbringung von Leistung zu tun, auf das das Unternehmen angewiesen ist, um seine Ziele zu erreichen.
Was sind Ihre Empfehlungen an eine Führungskraft, wie sie Vertrauen bei ihren Mitarbeitenden gestalten kann?
Führung ist eine Interaktionsleistung, bei der einer der Beteiligten sich entscheidet, sich führen zu lassen. Eine Führungskraft wäre ja hilflos, wenn sich niemand führen lassen würde.
Lassen Sie mich noch anfügen, dass Führen und Vorgesetzt-Sein unterschiedliche Sachverhalte sind: Der Vorgesetzte wird jemandem vorgesetzt, der sich selber dazu nicht entschieden hat; dieser wird zum Untergebenen.
Führung bedarf also zweier Akteure: Jene Person, die führt, und jene, die geführt wird.
Genau. Es entsteht eine Interaktion, die seitens der führenden Person somit nur zu einem Teil gestaltbar ist. Auch die Mitarbeitenden haben ihre Verantwortung in Bezug auf das Vertrauen. Beide sitzen in einem Boot, und es ist für beide von Vorteil, eine Vertrauensbasis zu schaffen.
Und ja, für jede Führungskraft ist es wichtig, dass eine Interaktion entsteht und die Mitarbeitenden mitgehen. Denn nur dann besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Führungskraft die jeweils relevanten Informationen erhält und sich etwa ein Mitarbeiter öffnet und sagt, was er nicht kann bzw. welche Fehler er gemacht hat. Dieser Austausch ist aber nicht nur im Interesse der Führungskraft, sondern auch im Interesse jedes Mitarbeitenden, damit er sich im Unternehmenskontext wohlfühlt und sich entfalten kann.
Wäre ich in einem entsprechenden Setting, würde ich stets beide Beteiligten fragen, was sie dazu beitragen können, dass Vertrauen entsteht.
Würden Sie in diesem Kontext eher von Gestaltung denn von Vertrauen sprechen?
Ich würde von Führung sprechen, da es sich hierbei um eine Rolle handelt, die grundsätzlich jeder Mensch haben kann. Und hierbei ist Vertrauen eine Variable, die in das soziale System investiert.
Und wo sind die Grenzen des Vertrauens?
Hier verweise ich gerne auf die Erkenntnisse der Spieltheorie, insbesondere der „Tit for Tat“-Strategie. Diese besagt, dass es durchaus von Vorteil ist, zunächst mit Vertrauen in eine Beziehung einzusteigen und dann abzuwarten, ob mir mein Gegenüber dieses Vertrauen zurückgibt. Sollte er das nicht tun, dann sollte ich ebenfalls mit meinem Vertrauen aufhören und die Grenzen aufzeigen. Auf diese Weise ist ein Zurechtrücken der Beziehung möglich, so dass in der Folge wieder Vertrauen entstehen kann.
Zeigt sich dann hier nicht die Bedeutung von Kommunikation…
Genau – „Tit for Tat“ verweist auf die Bedeutung von Kommunikation. Es entstehen in allen Interaktionen ja immer wieder Fehler – wenn auch unabsichtlich –, und es braucht einen Reparaturmechanismus, damit ein Miteinander wieder möglich ist. Teams benötigen enge Zyklen, in denen sie regelmäßig draufschauen, wie es ihnen im Miteinander geht. Dabei geht es jedoch nicht um ein Menscheln, sondern ganz klar um Performance: Damit Leistung von einem Team erbracht werden kann, muss in das Miteinander investiert werden.
Verstehe ich das richtig: Vertrauen stellt die Basis für Kooperation dar. Wird es von meinem Gegenüber missbraucht, halte ich meine Kooperationsbereitschaft zurück, um gleichzeitig das Tor für eine zukünftige Kooperation weiterhin offen zu halten? Ist das nicht etwas sehr viel verlangt?
Nein, es ist erforderlich, damit grundsätzlich zu einem Miteinander zurückgefunden werden kann. Wenn es einem zu viel wird, kann er ja versuchen, aus der Interaktion ganz auszusteigen.
Geht es im Kern also um die Gestaltung von Kommunikation? Und Vertrauen hilft, die Komplexität dieser Kommunikation zu verringern?
Ja – immer wieder muss geschaut werden, wo das Team in seiner Kommunikation steht. Vertrauen ist somit als eine Wir-Frage zu verstehen und nicht als eine Ich-Frage. Es ist eine Frage des „Wie gelingt es uns?“ – und damit Output-orientiert.
Damit kommen wir aber wieder zum Anfang unseres Gesprächs: Wo entsteht ein Zuviel an Vertrauen? Wo bildet sich Haut, die verflüssigt werden sollte, damit Neues entstehen kann?
Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:
| Planung: 50% | Spontaneität: 50% |
| Rationalität: 40% | Intuition: 60% |
| Sicherheit: 40% | Mut: 60% |
Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?
Ich brauche Zeit mit mir. Und Natur kann mich hier gut unterstützen.
Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?
Ich habe eine tiefe Sehnsucht in mir, Dinge zu bewegen. Hier würde ich gerne einiges ändern.
Welche Geschichte über sich möchten Sie in 40 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?
Das hat schon etwas mit Mut zu tun, etwas ausprobiert zu haben und nicht den einfachen Weg gegangen zu sein.
Welche Farbe hat für Sie persönlich das Jahr 2020?
Ich denke nicht in Farben.
Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?
Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Zarte Vollmilchschokolade mit Erdnüssen und Karamelcrunch.
Eine glatte 9.
Herr Stieger, vielen Dank für das Gespräch!
Das Gespräch führte Dr. Bernd Ahrendt.
Kontakt: www.berndahrendt.de
